Våren 1989 var industribedriften Hydrotech på Sola i store økonomiske problemer. I bedriften var 28 år gamle Ståle Kyllingstad mellomleder.

– Avdelingen jeg ledet, ble lagt ut for salg for å skaffe sårt tiltrengte penger. Jeg hadde imidlertid stålkontroll på inntekter og utgifter og var sikker på at avdelingen hadde nok arbeid – og dermed inntekter, forteller Kyllingstad.

Han tok opp et lån på 1,2 millioner kroner og kjøpte avdelingen sammen med kollegaen Svein Løvås. Den nye bedriften fikk navnet Hydrotech Laboratorium. For å finansiere kjøpet måtte Kyllingstad pantsette huset sitt to ganger.

– Jeg var nesten 100 prosent sikker på å lykkes. Følte jeg visste hvor mye utgifter vi hadde og hvordan vi kunne tjene mer.

Fra 3 til 1000

Ett år senere gikk morselskapet Hydrotech konkurs. Selskapet eide fortsatt 20 prosent i Kyllingstads bedrift, som også fikk en smell.

– Vi ble satt ett år tilbake i tid. Alt vi hadde gjort det første året ble i praksis visket ut.

Fakta
  • Gründer, eier og konsernsjef i IKM-gruppen, som i 2014 omsatte for om lag 4,5 milliarder kroner
  • IKM består i dag av drøyt 40 selskaper og leverer en rekke produkter og tjenester til oljeindustrien. Konsernet har virksomhet i 13 land.
  • Utdannet petroleumsingeniør
  • Bosatt i Klepp kommune på Jæren
  • Har tidligere vært styreleder i bransjeorganisasjonen Norsk Industri
  • Har ifølge Kapital en formue på 3,35 milliarder kroner.

1. november skiftet bedriften navn til IKM Laboratorium for å bli kvitt det belastende Hydrotech-navnet. Resten av historien kan best beskrives som et industrieventyr.

– Vi gikk fra tre ansatte i 1989 til 1000 i 1999. Flere år på rad doblet vi omsetningen. Egentlig har vi hatt jevn vekst omtrent siden starten, sier Kyllingstad.

– Mange gründere bruker pengene før de har tjent dem, sier Ståle Kyllingstad.

Viktig oppkjøp

I dag har IKM-konsernet 2900 ansatte og omsetter for nesten fem milliarder kroner årlig. Selskapet har virksomhet i 13 land og leverer en rekke ulike produkter og tjenester til oljeindustrien.

I 1995 endret Kyllingstad IKM-strategien. De første årene hadde han utelukkende satset på intern vekst, såkalt organisk vekst. Men nå begynte han å kjøpe opp andre selskaper.

– Det er veldig tungt å starte alt fra null. Det går raskere og mer effektivt med oppkjøp. Samlet har vi gjort drøyt 60 oppkjøp og hatt rundt 30 egenetableringer.

– Har noen oppkjøp vært spesielt viktige?

– Det første. Vi kjøpte Hydrotech Services, et selskap som ble etablert etter morselskapets konkurs. Bedriften drev med testing og ferdigstillelse av rør og hydraulikksystemer, det samme som IKM Testing drev med. Den hadde akkurat fått en rammeavtale for ferdigstillelse av Heidrun-plattformen, og det samme hadde IKM Testing. Dermed hadde IKM hånd om hele kontrakten. Det ble enormt viktig for selskapets utvikling, for den jobben ble veldig stor, forteller Kyllingstad.

Langsiktighet

Siste halvdel av 90-tallet herjet pessimismen i oljebransjen. Mange i industrien så mørkt på framtiden. Ikke Ståle Kyllingstad.

– Jeg forsto aldri den pessimismen. Jeg husker næringen ble kalt en solnedgangsindustri. Det var sjokkerende og vitnet om mangel på kunnskap om den generelle energisituasjonen i verden og behovet for olje. Det er noe av det samme vi ser elementer av i dag, sier Kyllingstad.

– Langsiktigheten har vært veldig viktig for IKM. Mange selskaper i bransjen løper i flokk og gjør det samme. Som når alle plutselig skal spare penger nå. For to år siden skulle alle bygge ut. Jeg tror man må våge å tenke selv, men det er svært krevende å ha nok kunnskap til å ta selvstendige valg.

– Har vekst i seg selv vært viktig?

-Hvis vi ikke vokser, slutter muligens en del av de flinkeste folkene. De forventer utvikling. Vi har en kultur som bygger på vekst, og ambisjonene er fortsatt å vokse videre.

– Hva er de viktigste grunnene til at du har lykkes som gründer?

– Det har vært ulike faktorer, i forskjellige faser. I begynnelsen var det nok evnen til å se muligheter, samt viljen til å tilpasse inntekter og utgifter. Jeg var veldig bevisst på at vi måtte bruke mindre enn vi tjente. Det var en viktig leveregel som jeg også var opptatt av å formidle til resten av organisasjonen.

Utdanning kan være en fordel, men er ingen forutsetning for å lykkes, mener Ståle Kyllingstad.

Framover

Nøysomheten viste seg da Kyllingstad skulle skaffe bedriftens første firmabil. Av sin onkel fikk han låne en gammel Lada. Bilen var fin, den – men det var et problem: Den kunne ikke settes i revers.

– Når vi kjørte for å hente varer, måtte vi passe på at vi alltid kunne kjøre framover når vi skulle ut igjen. Bilen virket ellers greit, og det var den vi kunne få låne gratis en periode.

– Mange av mine tidligere kolleger startet også for seg selv. For noen var firmabil det første de ordnet. Jeg tror enkelte er så glad i lederrollen og tittelen at de begynner å bruke pengene før de har dem. Det har vi unngått.

– Hva ble viktig for suksess etter hvert?

– Evnen til å finne flinke folk. Folk som er flinkere enn en selv på enkelte områder. Jeg tror vettet er jevnere fordelt enn mange liker å innrømme – det finnes ingen supermenn. Det er det samme i idrett. Det nytter ikke å sette Ole Einar Bjørndalen på en fotballbane og tro han skal prestere der, selv om han er idrettsmann i verdensklasse. Slik er det med meg også, og det har jeg innsett for lenge siden.

Derfor har Kyllingstad alltid vært opptatt av å se folk istedenfor papirer. Utdanning kan være en fordel, men er ingen forutsetning for å lykkes. Formell utdanning kan kompenseres med  entusiasme, kunnskap, vilje og hardt arbeid.

Kontoret på Sola er fylt med utstoppede dyr han selv har skutt.

Angrer på Noreco

Etter drøyt 25 år som bedriftsleder har Kyllingstad mange høydepunkter å se tilbake på. Men det finnes også tabber. Ting han angrer på at han gjorde.

– Enormt mye. Spesielt etter at jeg begynte som investor. Vi var med på å starte Noreco, og jeg sa alltid at jeg skulle selge når Hitecvision gjorde det. Det gjorde jeg ikke. Det var en gedigen brøler, den største jeg har gjort. Nå er selskapet rammet av Murphys lov. Alt som kan gå galt, går galt.

Likevel er Kyllingstad glad for at han har våget å ta sjanser.

– Man må ta sjanser for å lykkes. Jeg kan trekke fram fem dårlige oppkjøp, men har gjort så mange vellykkede at jeg i sum er fornøyd. Tar du ikke risiko, får du ikke gjort noe, sier han.

Hvem er kunden?

Og nettopp derfor kan mangel på formell utdanning faktisk være en fordel om man vil lykkes som gründer, tror Kyllingstad.

– På skolen lærer man å kalkulere risiko og si når nok er nok. Med litt mindre skolegang er man mer risikovillig. Men man bør nok ha en passelig balanse mellom mot og vett.

– Har du noen råd til andre gründere?

– Mange snakker mye om produktet sitt, men tenker ikke på hvem som skal bruke det. Du må vite hvem som vil bruke og betale for det du produserer. Det tror jeg er undervurdert. Og så må man forstå at svært få kommer lett til pengene. Det kreves utrolig mye arbeid for å lykkes, sier Kyllingstad.

Jakter fem milliarder

Så mye arbeid at det fort kan gå hardt utover familie og privatliv. Selv mener Kyllingstad han har klart å balansere det ganske godt.

– Når jeg kommer hjem, skrur jeg av jobben. Spesielt da barna var små. Jeg tror ikke ungene mine vil si at jeg var fraværende når jeg var hjemme fordi jeg tenkte på jobb. Evnen til å si at nok er nok og koble av har vært viktig for min motivasjon, sier han.

Avkobling for Kyllingstad er først og fremst forbundet med jakt. I 2008 kjøpte han eget jaktterreng i Sirdal. Kontoret på Sola er fylt opp med utstoppede dyr han selv har skutt, fra småfugl og gnagere til rev og hjort. Også målet for IKM-framtiden er klart i siktet.

– Vi jakter fem milliarder i omsetning. Jeg trodde vi skulle klare det i år, men er ikke like sikker lenger. Men det kommer uansett til å skje på et tidspunkt. Vi tåler noen hvileskjær etter så mange år med bratt vekstkurve, sier Kyllingstad.

 

Les flere saker i gründerserien:

 

«Sponset av»  er vår egen uavhengige journalistikk, som har ekstern finansiering.  Ideene og initiativene til disse sakene er alltid redaksjonens egne. Sponsor får  kun presentert ideene/temaene i stikkordsform. Sponsor har ingen innvirkning på innholdet, og får verken se noe av innholdet eller vite hvilke konkrete saker som kommer før de er publisert.