Vår erfaring og personlige historie påvirker måten vi forholder oss til dagens forretningsklima på. I  oljebransjen går det et markert skille mellom de som begynte å jobbe før 1990 og de som begynte i bransjen før og etter 2000.

Den siste gruppen har for det meste erfart en jevnt stigende oljepris med korte, men bratte nedgangsperioder. De av oss som startet før 1990 har erfaring med en oljepris som kunne variere mellom 10 og 30 dollar i løpet av bare noen få år. For oss var det dramatisk nok.

Bekymringsfullt

I løpet av min karriere har jeg hørt utallige spådommer, mer eller mindre kvalifiserte, om oljeprisen. De færreste av dem traff. Og når prisen endret seg eller fulgte andre baner, hadde bransjen alltid en  forklaring klar. Den sa noe om hvorfor endringen hadde skjedd og at det beste man kunne gjøre var å vente på at situasjonen skulle normalisere seg.

At jeg ser det samme mønsteret i dag, er bekymringsfullt. I et forsøk på å håndtere situasjonen kutter vi kostnader og håper på et mer stabilt marked. Samtidig kommer vi til å bli tvunget til, en gang i fremtiden, å ta alle de beslutningene vi utsetter akkurat nå, fordi vi ikke forstår situasjonen eller hvorfor ting skjer.

Hvis jeg har lært én ting de siste 40 årene, så er det at normale markeder ikke finnes. Og håp er ingen holdbar strategi. Hver dag som går, er en tapt mulighet; til å bruke teknologien på nye måter, kutte ulønnsomme og unødvendige aktiviteter og til å utvikle nye ideer.

Endring innebærer risiko

Vi må fortsette jakten på kostnader, men bare for å realisere kapital på vei mot målet; å investere i endring. Deretter må vi posisjonere oss for å utnytte endringen, blant annet ved å sikre en ledelse som evner å implementere den.

Som administrerende direktør i Mintra er jeg spesielt opptatt av hvordan vi forholder oss til risiko. I den sammenhengen jeg beskriver ovenfor er ikke dette bare noe som må håndteres, men også en drivende kraft i endringsprosesser. Endring innebærer risiko og vi har systemer for å administrere denne. Men endring, i kombinasjon med risiko, skaper også muligheter. Og det er disse mulighetene jeg føler at vi går glipp av, slik situasjonen er nå.

Den gode nyheten er at det ikke behøver å være sånn. Vi skal ikke lenger tilbake enn 90-tallet for å se eksempler på det motsatte. Dette var en periode med lav og volatil oljepris. Kostnaden på kapitel var tre ganger høyere enn i dag. Datalagring kostet 10 000 ganger mer og dagens datamaskiner er 1000 ganger kraftigere enn for 20 år siden.

Slik håndterer vi endring

Allikevel var dette et tiår med utallige innovasjoner i bransjen, kombinert med økt sikkerhet for arbeiderne, drevet av et behov for effektivisering. Vi utviklet e-læring og multilaterale brønner, outsourcing og automatisert rørhåndtering, gjorde store fremskritt innen dypvannsboring og med 3D og 4D seismikk.

Forskning viser at vi håndterer endring på fem forskjellige måter:

  • Innovators (2,5 %) ser på endring som en mulighet.
  • Early Adapters (16,5 %) ser etter måter å tilpasse seg på.
  • Early Accepters (34 %) håper endringen ikke er permanent, men aksepterer at den skjer.
  • Late Accepters (34 %) venter for å se hva andre gjør, og tilpasser seg først da.
  • Laggards (16 %) nekter for at det er endring på gang.

Vi må bli mer offensive

Akkurat nå ser det ut til at mange av oss falle i kategoriene “early adapters” og “late adapters” – på tross av at potensialet knyttet til den pågående endringen er lett å få øye på:

Vi må omorganisere en verdikjede som fortsatt handler om “oss” og “dem”. Vi har ikke realisert potensialet knyttet til dagens teknologi og både fly- og bilindustrien har mye å lære oss.

Vi må kjøpe tjenester på samme måte som vi kjøper produkter. Opplæring og kompetansehåndtering, HR og vedlikehold er lavt hengende frukter på dette området.

Og vi må bli adskillig mer offensive når vi utvikler eller tilegner oss ny teknologi – og for eksempel bruke den til å dele informasjon, fremtidens drivstoff.

Innovative selskaper ligger allerede foran oss i løypa. Og de som trenger en “wake up call”, kan fordype seg i historien til to berømte “laggards”; Nokia og Kodak.